课程：    财务报表关联分析与价值管理工具

△课程背景

全球经济危机影响深远，企业生产经营竞争环境恶化，企业利润与销售收入不能同步增加，增长幅度与利润率提升乏力不成正比，有的甚至因库存增加或赊销占用资金过多，应收款项回速过慢，债务额增长过快，经营举步维艰。

例如：中国销售前十名的超市和连锁百强的净利润率分别是1.77%，1.32%，而国外平均是2.22%，中国销售前十名的超市和连锁百强的毛利润率分别是12.8%、11.95%，而国外平均是20.56%。

企业“亚健康”状态，消炎消肿，虚胖与减肥，成了财务管理首当其冲的问题，财务核算预算管理体系，也面临一系列紧迫性新课题，比如，全球财务管理“超越预算运动，滚动预算”正风起云涌……

△企业常见问题的背后

（一）企业赢利能力常被误解为业务开发不够，而没有意识到财务盈利能力另有新内容。

（二）企业发展转型期状况，常被误认为生产经营档次不够，而没有觉察到财务战略管理提升品质指的是什么。

（三）企业决策层和中层执行力问题，常被误读为领导艺术和落实性不力，而没有看到财务管控理念新视野中，另有补充价值新内容。

△战略管理引领力大启悟-----

△战略管理绩效“观念洗澡”：跳出专业财务传统定位，发掘新财务决策原创力----

△战略经营绩效“思维退毛”：跳入价值财务实绩大浴池，爽快透视企业运营、运转、运赢新谋略-----

△非财务专业管理对公司运营和战略发展有哪些新意义？

信息技术现代化，财务软件提供的快速分解数字数据，真的就能代表有价值的财务分析？

数字背后的涵义是什么？财务报表信息；仅是简单的记账工具，算账流程，单纯的收入与支出？

财务分析报告是否已经变成数字大山连绵起伏又延续九曲十八湾？

△企业常见动态运营造成的职能执行混乱和财务“肥胖阴虚症”

例如，一个产品问题，由于不能在市场上进行有效销售，造成了财务损失，如运费和样品，库存，各种庞杂费用等的损耗。结果所有的问题，就会产生逆效应。表现在研发，销售，财务部门内的恶性循环，本来是部门之间的工作，最后演变成资源协调的工作，而这又导致管理成本的上升，企业盈利能力相对下降。

△主要职能：财务会计，技术，生产运营，市场营销和人力资源管理（含行政）。

△传统作法：是狭义理解业务为营销是企业的核心，正是这种急切的显态核心观，导致了一边倒式的资源过于集中倾向，反使另几边事务的关注度不够均衡，同时又耽误着急待培育的企业全面纵深发展战略观。其实，随着企业各部门职能的均衡强化，业务的全内涵也已延深为各种运营活动。

△华泽集团，成立于2006年3月份，整合于有十余年历史的金六福企业。目前，旗下有金六福，六福人家，五粮液陈酿年份酒（代理品牌），古越龙山陈酿年份酒（代理品牌）等10余个全国及地方品牌，下辖金六福投资，华悦酒业，矿业地产等六大业务板块及服务管理中心。年营业额达50亿元。

△但发现企业存在着如下弊端，有碍企业长远发展：（一）产品生命周期越来越短；（二）产品利润越来越低；（三）渠道建设，管控能力，协同协异链张力度要求越来越高。

△华泽集团经营的快速消费品行业，有如下突出特点：

（1）经营高频率消费的产品，产品使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高。

（2）渠道种类多而复杂，传统业态（百货商场）和新兴业态（连锁店、超市、大卖场）等多种渠道并存。

（3）消费者对快速消费品的敏感度不高，产品的可替换性大。

（4）行业集中度逐步上升，竞争难度加大。

△对众多数据信息分析判断出：未来商业竞争，不再仅是行业与企业间的个体化显态浅层竞争，而是价值链之间的深层无形竞争。于是领导层提出采用战略软硬潜显精创结合协异性梯次营销模式。梯次营销是指区域关联销售是指通过对销售终端的掌控，梯度由浅入深培育，以单片区域市场冲击占有额为重点，最终扩展集约市场份额，谋取比较竞争优势的一种战略营销策略。

△梯次营销必须要解决以下几个问题：

（1）营业整体收入增加，但利润却大幅下降，导致边际收益锐减。

（2）队伍扩大，组织架构日益复杂，财务、市场、营销等日常管理问题日益凸显发展为战略性问题。

（3）市场占有率得以提高，但是，供应链面临断裂危险。

     （4）企业运营“肥胖阴虚症”日益严重------

△面临的问题与挑战：

1、市场环境变幻莫测，捉摸不定情形越来越多，如暗潮涌动，此起彼伏。

2、面对全方位情况；总感难寻对应精准决定方略，却又缺少有效决策工具。

3、资金、资源分配总似救火般，在部门间难以协调平衡，鱼与熊掌不易兼得。

4、战略财务管理新定位与价值转移，非财务专业性管理规划方式，分不细个三六九等，如坠入五里雾中。

△受益目标：

1、熟练运用相关成本概念和特性进行短期经营决策。

2、明确三大报表之间的关联项价值关系与相关平衡转化联系。

3、熟练掌握应收应付账款和存货占值管理的数值平衡技术方法。

4、掌握定义/评价企业核心盈利能力的方法/价值工具。

5、提供快捷高效精准的费用成本和总成本控制价值工具。

为协助企业高效精良控制成本及费用，摆脱财务管理中，核算预算方式繁琐低值纠缠，帮助企业包括非财务管理性在内的各种不同层级职能管理人员，提升战略财务管控能力。建立一套以科学“本量值，值量利”成本收益经济分析为纲要，综合销售百分比核算预算价值工具，模块化快速简约高效全方位对企业核心盈利能力的管理透视。此课程由潜心三十年倾情精心研发的孙电先生讲授。

△培训目标学员：

CEO、财务总监、总会计师、财务经理、财务付总裁、各类型企业的总裁、董事、监事、市场总监、技术总监、人力资源总监、董秘、总裁助理。

△培训授课方式：交互---启发式；互动----小组讨论；实战练习；

△授课及服务机构:兰雀集团、金科成房地产、维朗电工、金地电梯、罗马里奥磁砖、嘉宝丽涂料、星瑞科技集团公司、上海美巢装饰集团公司、索科集团、香港金阳光装饰集团公司、鑫运酒家集团公司、中南控股集团、天恒建安集团公司、英大保险河南公司、深圳宝饰达集团公司河南公司、紫金花科技集团公司，江南大酒店、金海湾科技集团公司。

△科学“本量值，值量利”综合销售百分比财务核算预算法简介

企业财务理念和管控方式中，在成本事前控制（成本预算）和事后控制（成本核算）之间，缺少一系列诸如成本事中控值性核算内容和体系。结果是传统“本量利”计量性初级常规粗项核算，长期处于低值流水性收支加减状态。即便是一系列拔高式计量工具，也仅是以量和率为标准依据的计量评估盈利能力方式，而且，在一系列财务报表中，关键的资产负债表和损益表里，存有缺项，含项不明，会计科目项特性无归属等漏洞，甚至包括全部财务软件所使用的计量工具，各种财务比率分析模型和杜邦分析，都存在致命的计量方式性错误。根本缺少对企业核心盈利能力项目的细深结构优化，即盈利能力：实际上是由资产运营能力，边际附加经济特性值，产品和品牌内在品值度等细深特项构成的，而不单纯是财务视角的粗项标准。尤其是新增资产特性创值产生的盈利水平，改变了成本和利润的价值属性，成本和利润之间的对应量值化核算成为可能，它并不单纯着眼于成本控制性被动核算性。而以单位成本，单位总成本等项的量值化，再综合销售百分比的核算价值工具，通过改良一系列财务报表转化为模块化核量核值载体，特混综合了钱、物、占值、占资性分析的层次控值性成本收益对应核算。全面相关辩证详实滚动性量值资产运营质量，核值预控资产价值平衡比例，调节损益特性均衡。从根本上将传统分析型财务预算方式转向战略调控型中观资产比例比值预算，并且有望有力地带动企业制订科学发展规划，调整符合行业本质与企业实际特性的战略财务管理政策。                                                            

第 1节企业经营全局观中，财务视角的战略新内容

（1）关键实用财务新核算预算工具性知识；

     常规计量核算和量化核算简介

    （2）财务核算中的“核实、核量、核值”：

     成本与销售收入的核算关系，流于简单的加减、功效性质不明，缺乏成本事中价值核算，费用项成本值更具浮动虚涨性

成本标的动因与可量值浮动因

销售收入的账务处理，虽与销售成本有关，但不是价值核算

混合作业成本法，产出值核算的单元优势，成本定价的不足

解开成本定价中成本值谬误锁扣

传统“成本费用利润率”和“销售成本率”的隐缺值

全部财务核算计算软件，平衡计分卡，杜邦比率和财务比率分析模型，所使用的计量工具的致命缺陷。

滚动预测（预算）的欠缺；

第2 节  战略量值规划视角的财务报表

1、财务报表的新量值化视野：数字数据背后的综合平衡量值特性。

△财务报表数字，多是个项类数据，并不自动说明应有数值的多种内涵

△财务报表收支平衡性记账数据，不代表不等于综合归纳数值分析

2、企业资产负债表“综合四大块”：“产出值，费用成本，占值，占资”资产负债新特征。

3、企业损益表“综合四大块”：“钱，费用，收支，百分比值”对应交叉复式平衡联系。

4、附件：某国际财务标准的独资企业、资产负债表和利润表解读，名词注解，检验题。

5、资产负债与损益的价值项关联新视点：附“钱、物、占值、占资”详细综合科目分类。

企业资产负债表和损益表中缺什么

企业资产全分类、分类图表

边际贡献和边际特性值的本质区别

第3 节  战略财务规划制高点与价值转移管理

1、全面预算管理规划，应否把价值转移结构当作主项细深规划？

2、对预算及方式的反思性重新定位：哪些管控项目更具预期带动价值？

（A）预算及方式背景中，应否有无增添新的核算特性？（B）衡量企业经营绩效.仅有现行指标就够了吗？（C）应否将企业核心盈利能力及结构，不只当作财务专业性的，而当作并转化为新的竞争优势？（E）企业核心盈利能力是什么?

第 4节    解读新型实用高效工具性财务报表

（1）量值化财务核算预算工具使用流程

（2）新型工具性财务核算报表：表1.1企业资产成本费用量值细分母表，注解：半固定资产；表1.2企业资产成本费用综合量值细分子表（3）财务核算报表应重在反映运营价值：表1.3企业资产成本费用损益母表；注解：（一）各单位成本计算量值公式为；（二）各单位总成本等于；（三）季半年含指；（四）综合销售单位成本等于；（五）综合销售成本等于；（六）综合销售总成本百分比含指；（七）产出值单位成本和总成本和各类费用诸项和占值性成本的本质区别；（八）混合作业成本次量总额和销售费用两项中；（九）综合销售单位成本和总成本含指。

表1.4用销售收入百分数量值的变量表；注明：（一）“存货”项中含指；（二）“应付账款”中含指；（三）“应收账款”中含指；表1.5用年度总投入百分数量值的变量表；注解：固定资产的盲目扩大规模性；表1.6部门总成本和销售收入百分比的变量表；注解：（一）部门所发生的成本费用含项指；（二）销售收入的百分比捐；（三）附例。

名词解释：

单位成本，单列单位成本值的意义，单位总成本，综合销售单位成本，综合销售总成本，销售收入百分比，部门总成本百分比，经济增加值（ECA），边际贡献，边际特性值。

例如：某公司的CEO，严格要求手下人认真负责，因此，对他认为不认真的人，处罚得非常严格，日子一久，他那些聪明的手下，就学会了推诿扯皮，而不会玩这一套的，就被边缘化，甚至淘汰。

该公司的质量控制流程是：技术部制定质量标准和检验方法，质量部按照标准检验。

如果产品出货后有问题，质检部则推脱说：我检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部，而技术部为了防止责任落到自己身上，则把检验标准提得很高，使生产难度加大，成本增加，交货期延长。

如此一来，压力显然转嫁到销售部头上，如果销售部有意见，检验部就说我可是按照技术部的标准检验的，如果想要产品放行，先得技术部把标准降下来，而技术部则死死地坚持自己的原则：如果检验标准降下来，出了问题谁负责？你们能负责吗？

销售部对技术细节并不了解，最后扯皮到CEO处，而该CEO并非技术全才，使软弱部门受冤，或凭着对某些下属的忠诚印象判断正误，而使小报告占了上风。

孙电，男，回族，1961年生于江西省九江市，1981年毕业于河南省南阳师范学院中文系，出版过《企业经济新思维》一书，撰写并出版原创作品《超谋品质足球》一书，撰写原创作品《面对全球经济危机——中国企业这么办》一书。曾担任多家知名企业策划部经理、工程总监、培训讲师。运营总监。

△ 个人特长：公开课培训教学口材好。涉及本教材的咨询能拿下。

△ 有职德。

△孙氏箴言

简高易，精低难，中创难乎其难；柜子是一大堆刨花和锯沫换来的；念我中华悠悠无人兮，似顿觉妄忧，盖无地创品确珍稀，又以当忧！

注解：内训课收费18000元/三天；公开课11000元/天;特定情况可商议。